7000方单体老宾馆改凯里亚德酒店，如何提升酒店营收？
2022-06-29 15:12:30 来源：
深圳投资人张先生投资了众多产业，其中一家经营9年的单体宾馆近几年营收一直很差，几乎没什么利润。在考察酒店投资市场后，他决定斥重金将...
深圳投资人张先生投资了众多产业，其中一家经营9年的单体宾馆近几年营收一直很差，“几乎没什么利润”。在考察酒店投资市场后，他决定斥重金将宾馆升级改造为中端酒店。
张先生来自广东深圳，投资涉及文具城、书城、养生堂、自持物业(写字楼、工厂)外租等众多产业。2018年，张先生发现自己投资的其他产业营业额、收益率下降，酒店行业生意和收益稳定;而自持物业投资营业9年多的单体宾馆存在管理不规范、运营较难的问题，于是他决定将其改造、扩建，加盟中端酒店，提升自己在酒店板块的投资收益。
大改9年单体老宾馆，“化腐朽为神奇”
“过去几年，宾馆几乎没利润”。2010年之前，物业出租给别人做宾馆;2010年物业收回后，张先生选择继续利用区位优势，投资单体宾馆“亿康城宾馆”，面积3566㎡，72间房。但在经营的9年期间，业绩总是不稳定、不理想。
2016年时，张先生曾怀疑宾馆业绩不佳的原因是陈设老旧，对装修进行了翻新，但实践效果仍不尽如人意，“数据很差，几乎没有利润”。
此时，他逐渐认识到：除了硬件导致生意差之外，单体宾馆的经营不规范、不专业是主要原因。而且单体宾馆很容易在酒店市场的迭代中被“大浪淘沙”。
物业位于制造业企业集中区，周边有教育、写字楼、小区等多业态，客户群体中85后、90后的年轻人占比较高。
通过观察市场需求，张先生决定将酒店面积、房量扩大，将老旧的单体宾馆直接升级改造为中端酒店。
第一次加盟连锁，因团队效应很快选定品牌
最开始，他被维也纳国际酒店的知名度吸引，想要投资加盟，但由于近距离保护政策未能如愿。
经朋友引荐，他接触到了凯里亚德酒店品牌的开发人员，并与对方多次见面讨论品牌定位，还参观了位于江苏的国内首家凯里亚德酒店，发现品牌的装修风格年轻、时尚、国际化，产品设计也很有记忆点，符合物业针对的客户群体的喜好，容易吸引回头客。
同时，张先生还了解到：凯里亚德酒店由来自维也纳体系的资深管理团队打造。这样，加盟凯里亚德酒店既可以享受到自身品牌和产品的效益，也有维也纳国际酒店成熟的管理经验背书，“变相”实现了原本想加盟维也纳国际酒店的愿望。
出于对产品和运营实力的信心，张先生不再对比犹豫，直接敲定了加盟品牌，在2019年4月中旬开始动工改造。
在改造中，原本品牌方给出了1800万总投资、单房投资12万+的“省钱版”改造预算。但改造中，张先生在多方面都做了提升。比如：将酒店使用面积和体量扩大(从物业的7-10层共3566㎡，扩大到4-10层共7452㎡;房间数从72间增长到148间)。将单房投资成本提升到15万(含酒店扩建翻修成本)，再额外花费1000多万将物业改造升级(含玻璃幕墙改造)，把这个16年前建造的物业“能改尽改”，从内到外一次性改造到位。
在分析具体的改造过程和费用时，投资人张先生也分享了背后的深层原因。
1.改造玻璃幕墙，提高门店外立面美观度。
在物业改造升级(含玻璃幕墙改造)上，张先生就投入了1000多万。他表示，这是由于自己的物业特性决定的：“品牌方没要求我必须改，但老物业装饰陈旧，尤其是外墙实在太丑了，我自己都看不下去。改造之后物业整体焕然一新，酒店外观也更符合凯里亚德国际酒店品牌的品牌调性。”
2.重装修和材料品质
谈到改造中的常规花费时，张先生表示：“设计和装修，我们都选用了品牌方推荐的团队。设计费是2018年加盟时缴纳的，具体数额已经忘记了，但在总量中是很小的数字。
装修花了1000多万，是占比最大的部分。由于是自持物业，我们更愿意在装修上多投入一些，材料也都是尽量选用上乘的。在开业前的采购上，这家店大概花了几百万。采购花费方面能给大家提供的参考是有限的，因为具体操作起来涉及到很多因素。比如在强电、弱电、智能客控、家具、布草、家居小物件等方面的花费，占比都是不高的，但各项林林总总加起来，总花费还是会因投资人的选择而有所差异。听说品牌现在新推出的V3.0版本在基础装饰上做了精简，比我做的V2.0版本的产品造价降低了8%-10%，含公区单房造价只要10.8万元。”
3.打造产品格调和差异化服务体系
张先生说：“之所以主动将门店的单房造价由品牌方12万+单房投资标准提高到15万元
(增加了23%左右)，主要有两个原因：一方面，这是我们自己的物业，我们希望物业
装修更有质感;另一方面，鉴于如今酒店的‘内卷’，我们决定打造同时具有高品质、
高颜值、高辨识度的酒店。
在装修上，除了依靠凯里亚德酒店产品本身存在的世界地图背景墙、行李箱、地球仪等元素形成强烈的空间视觉辨识度，我们还主动加了很多智能化的东西，材料也都选用了最现代化的版本，争取在产品硬件和服务软件上都把顾客的体验值‘拉满’”。
在后续的运营中，店总和团队也围绕消费者需求，配合打造差异化的服务体系，如针对大客户定制细节服务等，为企业大客户做单独的网络接口。“‘内外兼修’的差异化改造，成功起到了增加客人记忆点、打造差异化酒店、宣传引流、增加溢价的效果，使我的酒店更具竞争力和抗风险能力。”张先生表示。
2020年10月，凯里亚德酒店深圳龙华清湖地铁站店终于开业了，酒店改造、筹建就此告一段落，迎来了运营、回本的新篇章。
营销思路跑不停，长期近满房
开业伊始，酒店就开始注重会员积累，门店第一张订单来自锦江酒店app官网会员，目前有效会员占比40%。开业第2个月，入住率达100%。2020年底，酒店开业仅3个月，获得了携程奖项。
2021全年，酒店的过夜出租率超过95%。此外，酒店还有钟点房的收益，出租率在10-15%，如果连钟点房一起计算，酒店出租率达到105%左右。2020-2021年，门店RevPAR为300元左右，比距离1km附近的同商圈竞对酒店的RevPAR高50元。
2022年上半年，酒店过夜出租率是96.6%，第2季度的平均RevPAR涨到了326元左右，比附近的竞对酒店高91元，出租率也一直保持在104%以上。
目前，该酒店在官网评分4.8，携程评分4.8，美团评分5.0，可以说在口碑与营收上做到了“两全其美”。(评分均为5分满分制)
在疫情条件下，这种数据称得上是“逆风翻盘”。那么，这家酒店是如何提升酒店营收的呢?酒店店总张松表示：“凯里亚德酒店产品本身具有独特的品牌辨识度、文化和体验，奠定了基础定价的起点就高于竞品。酒店的新零售、客服智能机器人、服务百宝箱等服务为顾客创造服务价值同时也能增收降本。”
张松是在2019年11月酒店处于筹建阶段时来到了店里，那时整体区域的酒店经营情况相对来说比较乐观，他对整个酒店市场和我们这家店都有很强的信心。后来疫情来临，整个酒店行业受到重大打击。所以，酒店还在筹备期的时候，张松就根据物业周围的商圈属性进行销售策略、工作的铺排，并提前进行人员招聘、培训，而不是等到临近开业再做这些工作。
这样，可以减少酒店营收的延迟性。
酒店开业首月，月营收120多万，在爬坡期保证不亏的前提下，还实现了盈利。
2020年10月开业至今，张松做了两次经营策略调整：2021年开始，在酒店针对大客户举办线下沙龙活动，与酒店周边的一些商务公司达成战略合作，并在产品高品质的基础上，针对大客户进行差异化的定制服务，如：根据长期大客户跨国会议的需要，为其增设专用网络光线;根据客户的工作时间，提前并延长早餐用餐时间;根据客户的家乡不同，调整餐饮口味等。这个阶段，客户主要以周边客户为主，高品质的酒店硬件和细节服务，使酒店的出租率、RevPAR始终保持在了高水平上。
2021年6月，经历了一波疫情。集团、品牌的管理团队都在探讨：后疫情时代，酒店该如何经营?经过思考和与集团管理部门的交流探讨，2022年，张松对门店经营策略进行了调整：对商务客户、政府单位客户进行重点营销，整合政企资源，保持长期合作，对酒店形成较强引流，协议公司订单一度在客单来源中占比40%。正因如此，2022年1-3月的疫情对酒店的影响没有造成较大的打击。2022年上半年，酒店出租率、营收基本与去年相差不大，有时还会有点提升。
截至目前，门店已经形成了以大客户和线下销售为业绩基石的销售策略，客单占比为：协议公司40%、中央预订45%、OTA：15%。这样，即便OTA客单量有所波动，八成以上的协议客户和中央预订客单也能给酒店入住率和营收编织起坚固的‘兜底’保护网。同时，OTA订单占比较少，在业绩稳定的同时，还减少了佣金支出，提高酒店的净利润。
开业至今，酒店的员工团队一直很稳定，总编制40人，人员在岗率保持在95%。稳定的团队意味着稳定的服务质量，也有利于酒店的质量稳定和口碑维护。
当然，这离不开投资人的支持，比如配合设立员工福利待遇、内部激励奖惩制度等。
酒店在疫情期间开业经营，张先生本来是有诸多担忧的——尤其是在看了很多投资人分享的踩坑案例之后，更是心有余悸，其中最担心的就是店总会在运营中找各种外部环境不利的理由，为了入住率妥协房价，影响营收效率。
实际运营起来，这些原本担忧的问题都没出现在我眼前。
“综合来看，不管是开业前的产品设计差异化、装修工程专业度、定制家具质量，还是开业后的管理运营能力、品牌支持力度，我都比较满意，也没辜负我花大价钱不遗余力、‘破釜沉舟’的扩建、改造。希望我们各方一起再接再厉，把酒店越做越好。”张先生表示。
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